Há expressões que circulam com facilidade nas empresas porque parecem resolver, em poucas palavras, algo que é bem mais difícil de sustentar na prática. “Somos uma empresa relacional” é uma delas. A frase costuma aparecer com boa intenção. Sugere proximidade, vínculo, cuidado, abertura para conversar. Em muitos contextos, talvez traduza mesmo um modo de trabalhar menos burocrático e mais atento às pessoas.
O problema é que essa afirmação também pode encobrir zonas menos visíveis da cultura. Em uma empresa relacional, a confiança pode acelerar decisões e favorecer a colaboração. Mas, quando os vínculos pessoais passam a ocupar o lugar dos critérios, surgem dificuldades conhecidas: processos pouco formalizados, receio de contrariar pessoas influentes, conflitos tratados como desconfortos pessoais e decisões que dependem mais da relação com alguém do que da clareza do combinado.
O estudo DNA Cultural Brasileiro, da Santo Caos, ajuda a dar contorno empírico a essa intuição. Ao analisar valores declarados pelas 500 maiores empresas brasileiras em sites, LinkedIn e relatórios institucionais, a pesquisa mostra um repertório bastante convergente. Ética, pessoas e inovação concentram parte expressiva dos valores mapeados. Além disso, duas em cada três empresas têm ao menos uma “empresa-gêmea”, com o mesmo conjunto de valores declarados.
Essa constatação não diminui a importância desses valores. Ética, cuidado com pessoas e inovação são compromissos relevantes, ainda mais pensando que as 500 maiores empresas brasileiras influenciam muito as milhares de médias e pequenas empresas. A recorrência, porém, sugere que eles também se tornaram uma linguagem esperada de legitimidade institucional. As empresas parecem saber muito bem quais palavras precisam dizer sobre si mesmas. Resta observar o que acontece quando esse vocabulário encontra o cotidiano do trabalho.
É nesse encontro que a comunicação corporativa revela uma de suas tensões mais persistentes. Há o plano prescrito, formado por valores, políticas, campanhas, códigos, rituais de onboarding e apresentações institucionais. E há o trabalho real, que se constrói nas reuniões, nas conversas adiadas, nos silêncios, nos acordos informais, nos critérios pouco explícitos e nas exceções concedidas a algumas pessoas.
A Ergologia (campo que estuda o trabalho vivo, isto é, a distância entre a norma prevista e os ajustes que as pessoas fazem para conseguir trabalhar) nos ajuda a olhar justamente para essa distância entre o prescrito e o real. No plano prescrito, os valores indicam uma intenção. No trabalho real, eles passam por situações mais ambíguas, nas quais nem sempre há tempo, segurança ou repertório para agir conforme a formulação institucional. É aí que se percebe se eles funcionam como critérios de decisão ou apenas como linguagem corporativa.
A frase “somos uma empresa relacional” ganha densidade quando vista a partir desse contraste. Nas análises do estudo da Santo Caos, pela ótica dos estilos de cultura organizacional (Quinn & Rohrbaugh, 1983), o estilo Clã, associado à lealdade, tradição, trabalho em equipe e à metáfora da empresa como família, é dominante em 59% das empresas analisadas e 94% têm ao menos um valor de Clã. Relações importam, claro. Vínculos sustentam confiança, cooperação e sentido de pertencimento. A questão é outra: o que acontece quando a relação substitui o processo, quando a proximidade enfraquece o critério e quando preservar a harmonia se torna mais importante do que sustentar uma conversa necessária?
No contexto brasileiro, esse ponto merece atenção porque a linguagem da proximidade pode conviver com formas muito rígidas de autoridade. Uma organização se apresenta como acolhedora, valoriza o “jeito humano” de resolver as coisas e afirma manter as portas abertas. Ainda assim, pessoas podem não encontrar parâmetros claros para lidar com limites, conflitos ou abusos. A porta existe, mas atravessá-la nem sempre parece seguro. E nesse espaço, cabem muitos não ditos e violências.
Em culturas muito personalistas, a divergência profissional corre o risco de ser recebida como ofensa pessoal. Um pedido de limite pode soar como ingratidão; uma crítica a uma liderança, como falta de lealdade. Isso não significa que todas as relações sejam manipuladoras, mas que, quando há forte dependência de vínculos pessoais, a fala direta deixa de ser uma competência individual e passa a depender de condições concretas de segurança, escuta e consequência.
Por isso, a frase “poderiam ter falado diretamente” merece cuidado. Em tese, ela parece razoável. Em muitas situações, o diálogo direto é mesmo desejável. Mas sua viabilidade depende de contexto. Não basta haver uma orientação genérica para conversar. É preciso que as pessoas percebam abertura real, algum tipo de proteção contra retaliação e rituais capazes de acolher o conflito antes que ele se transforme em ruptura.
Esse ponto ajuda a repensar também os canais de denúncia. Eles deveriam ser compreendidos como instrumentos de governança, proteção e conformidade. No entanto, em ambientes marcados por vínculos pessoais e pela autoridade de figuras centrais, a denúncia formal pode ser recebida como quebra de confiança. A formalização do relato aparece, então, como o problema visível, enquanto permanecem menos examinadas as condições que tornaram a fala direta insuficiente ou arriscada.
Quando o canal de denúncia se torna o primeiro espaço possível de fala, talvez seja preciso olhar para a qualidade das microinterações que antecederam aquele relato. Antes da denúncia, quase sempre há uma sequência de sinais: conversas que não aconteceram, ajustes que foram adiados, reparações que não vieram, intervenções de liderança que poderiam ter ocorrido antes. A denúncia, nesse sentido, pode indicar que falharam as pequenas regulações do cotidiano, afinal, "somos relacionais”...
Algo semelhante ocorre com o feedback, uma das conversas difíceis que mais geram ruídos de todos os lados. Em empresas que valorizam muito a harmonia relacional, orientar, avaliar, indicar, alinhar ou corrigir podem ser suavizadas a ponto de perderem função. O cuidado com o tom é necessário para que haja diálogo e respeito. Mas quando a cordialidade vira obrigação, o feedback deixa de ser um instrumento eficaz de desenvolvimento e passa a funcionar como uma negociação afetiva. A pessoa que aponta um problema pode sair da conversa com a sensação de que foi dura demais, sensível demais ou pouco grata. Enquanto isso, a liderança que deveria rever sua prática permanece protegida pelo clima que todos tentam preservar.
Essa dinâmica ajuda a explicar também o paradoxo da inovação. Pelo estudo da Santo Caos, embora inovação apareça com frequência entre os valores declarados, poucas empresas têm uma cultura inovativa como estilo dominante. Isso pode indicar que inovar exige mais do que declarar abertura ao novo. Pressupõe tolerância ao erro, revisão de decisões, escuta de alertas, redistribuição de voz e espaço para perguntas que nem sempre confirmam a narrativa dominante. Em culturas muito orientadas à lealdade, à preservação da harmonia ou ao bom clima, essa abertura tende a ser mais difícil.
O mesmo vale para diversidade e inclusão. Quando uma empresa se apresenta como relacional, costuma valorizar a ideia de acolhimento, mas inclusão não se sustenta apenas nesse plano. Ela depende de quem participa das decisões, de quais repertórios são reconhecidos como legítimos e de como a organização reage quando diferenças deixam de ser apenas presença simbólica e passam a alterar a dinâmica de poder. Sem essa mudança, a diversidade pode aparecer na comunicação institucional sem transformar, de fato, os modos de decidir e conviver.
Por isso, a contradição entre valores declarados e práticas documentadas não deveria ser lida apenas como incoerência individual ou falha de comunicação. Há algo mais estrutural em jogo: a dificuldade de transformar valores em critérios observáveis de gestão. Uma empresa pode valorizar pessoas no discurso e, ainda assim, não ter bons rituais de escuta. Pode declarar ética enquanto mantém zonas cinzentas nas decisões. Pode defender inovação e, de forma sutil, desestimular quem questiona o modo habitual de fazer as coisas.
A comunicação corporativa, como área, tem um papel importante nesse ponto, desde que não seja convocada apenas para organizar a narrativa depois que as decisões já foram tomadas. Seu papel mais relevante talvez esteja antes: ajudar a nomear ambiguidades, qualificar conversas difíceis, tornar critérios mais explícitos e aproximar os valores declarados das situações concretas de trabalho.
Essa aproximação não acontece apenas com campanhas, manuais ou mensagens bem escritas; depende de observar como os valores aparecem quando há conflito, pressão, erro, denúncia, discordância ou disputa por espaço. Um valor só ganha consistência quando orienta decisões difíceis, protege quem precisa falar e dá limite a comportamentos incompatíveis com aquilo que a organização diz defender.
Dizer “somos uma empresa relacional” pode ser um bom começo. Mas, para que a frase não se transforme em uma forma elegante de evitar processos, limites e responsabilização, é preciso perguntar que tipo de relação está sendo cultivada. Há relações que ampliam a confiança e sustentam conversas difíceis. Outras dependem demais da boa vontade de figuras centrais e tornam o silêncio mais conveniente do que a divergência.
Alinhar discurso e prática começa justamente por aí: não abandonar os valores, mas submetê-los ao teste do cotidiano. Não para negar a importância das relações, e sim para impedir que elas sejam usadas como substitutas de governança, critério e responsabilidade.